韓庚辰1997年12月，在北京中(zhōng)關村創立奧瑞金，首推精(jīng)選小(xiǎo)包裝(zhuāng)包衣種子。
楊雅生擁有(yǒu)單價抗蟲基因專利權和雙價抗蟲基因專利的排他(tā)實施許可(kě)權，在全國(guó)首推世界領先的“三系”雜交小(xiǎo)麥。
孫書庫将杜邦先鋒的育種新(xīn)技(jì )術引入先鋒中(zhōng)國(guó)，主持引進超前育種,基于分(fēn)子标記的親本選擇設計以及利用(yòng)已知遺傳信息對新(xīn)雜交種表現的預測等。2013年1月，加盟富爾農藝。
柏大鵬“先玉335”第一育種人。2010年進入江蘇金華隆種子科(kē)技(jì )有(yǒu)限公(gōng)司，并成為(wèi)公(gōng)司領軍人物(wù)。
盧洪曾在多(duō)家國(guó)外公(gōng)司開展分(fēn)子育種工(gōng)作(zuò)。2013年9月，創辦(bàn)中(zhōng)玉金标記（北京）生物(wù)技(jì )術股份有(yǒu)限公(gōng)司，搭建我國(guó)種業科(kē)研公(gōng)共服務(wù)大平台。
張健曾在國(guó)外種業公(gōng)司開展基因開發、轉化體(tǐ)系、基因檢測等工(gōng)作(zuò)。2014年加入華智水稻生物(wù)技(jì )術有(yǒu)限公(gōng)司，現任總經理(lǐ)。
韓庚辰留美歸來創辦(bàn)了種子公(gōng)司、楊雅生打破了美國(guó)抗蟲棉在我國(guó)的壟斷地位、盧洪揮别美國(guó)知名(míng)種企立志(zhì)搭建我國(guó)種業科(kē)研公(gōng)共服務(wù)大平台……這些擁有(yǒu)高新(xīn)知識及先進理(lǐ)念的“海歸”精(jīng)英，無疑給我國(guó)種業注入了新(xīn)的活力。那麽，在他(tā)們看來，國(guó)際種業巨頭有(yǒu)哪些東西是我們缺少的？我們自身有(yǒu)哪些優勢？如何能(néng)保持自己的優勢又(yòu)能(néng)學(xué)人所長(cháng)？本期“前沿”和您一同聚焦“海歸”精(jīng)英視角下的民(mín)族種業。
創世紀轉基因技(jì )術有(yǒu)限公(gōng)司總裁楊雅生：走進種業近20年，接觸歐美不少同行，比較之下，有(yǒu)幾點體(tǐ)會：大公(gōng)司發揮規模效益，小(xiǎo)公(gōng)司在某一方面有(yǒu)優勢求得生存和發展；在法律法規完善和資本市場規範前提下，企業重組兼并的事情就變得非常容易，企業重組
意味着優勢和資源聚集了，促使行業健康發展；大公(gōng)司在科(kē)研育種上包括現代生物(wù)技(jì )術應用(yòng)上的巨大投入是必須的，但還永遠(yuǎn)不夠，他(tā)們現在實施的是為(wèi)終端用(yòng)戶或農場主提供一個完整的農業生産(chǎn)方案和服務(wù)，包括但不限于品種選擇、農藝服務(wù)、金融服務(wù)等等。
就目前中(zhōng)國(guó)種業發展的現階段，首先要系統、完整地梳理(lǐ)發展種業的法律法規。其次要更加集中(zhōng)和持續扶持行業，政府在項目或資金上的扶持力度的确很(hěn)大，但還是顯得分(fēn)散。科(kē)研項目不是一年兩年就能(néng)出成果，需要長(cháng)期堅持和不斷投入，而我們很(hěn)多(duō)項目期限要求很(hěn)短，如果企業赢利能(néng)力不足，後續研究就無法保持了。
江蘇金華隆種子科(kē)技(jì )有(yǒu)限公(gōng)司董事長(cháng)、總經理(lǐ)柏大鵬：未來，品種和行業集中(zhōng)度必須提升，鼓勵企業不斷開發和推廣優良品種，是國(guó)内企業制勝市場，與外企競争的法寶。并且必須堅持走市場化的道路，育種交給民(mín)營企業，改革品種審定制度，建立品種備案制度，品種好壞讓市場去鑒定，讓老百姓去選擇。完善我國(guó)種業發展的政策和法制環境，加強對知識産(chǎn)權的保護，下大力氣整頓市場秩序，嚴厲打擊套牌等造假行為(wèi)，從法律上真正做到保護品種産(chǎn)權擁有(yǒu)者的利益，使企業的研發投入能(néng)從市場上快速回收，形成研發-生産(chǎn)-經營的良性循環。同時，鼓勵企業整合，扶持有(yǒu)研發實力的企業做大做強，隻有(yǒu)他(tā)們才能(néng)肩負起振興民(mín)族種業的重任。
北京登海種業有(yǒu)限公(gōng)司總經理(lǐ)呂楠：國(guó)内種業與跨國(guó)種子企業在外在差異是規模小(xiǎo)、聚集度低、研發能(néng)力弱、效益差；内在差異是理(lǐ)念差距（高投入高産(chǎn)出、質(zhì)量意識、尊重知識産(chǎn)權、價值定價、重視培訓、國(guó)際化視野）、管理(lǐ)水平差距（用(yòng)戰略統領運營、矩陣式管理(lǐ)、流程及制度控制、人力資源管理(lǐ)等）、執行力差距、法律和道德(dé)差距。
以色列凱伊瑪生物(wù)科(kē)技(jì )（北京）有(yǒu)限公(gōng)司總經理(lǐ)矯樹凱：美國(guó)先鋒公(gōng)司占了我國(guó)玉米種子市場份額達10%以上，每年從中(zhōng)國(guó)“卷走”數千萬美元，給民(mín)族種業造成了不小(xiǎo)的壓力。如果先鋒公(gōng)司沒有(yǒu)進入中(zhōng)國(guó)，民(mín)族種業的日子會容易些。但如果沒有(yǒu)先鋒公(gōng)司，單靠民(mín)族企業自己的力量，單粒播技(jì )術不會發展得這樣快，每公(gōng)斤種子的利潤不會這樣高，不可(kě)否認外國(guó)種企起着推波助瀾的作(zuò)用(yòng)。
依法保護高層次留學(xué)人才的知識産(chǎn)權，鼓勵高層次留學(xué)人才将在國(guó)内取得的成果申請國(guó)内外專利，支持他(tā)們通過專利轉讓、技(jì )術入股等形式，加快高新(xīn)技(jì )術成果産(chǎn)業化。高層次留學(xué)人才職務(wù)發明成果轉讓後的收益分(fēn)成，經與單位協商(shāng)同意，可(kě)高于國(guó)家規定的比例獲得獎勵。
——《關于建立海外高層次留學(xué)人才回國(guó)工(gōng)作(zuò)綠色通道的意見》
中(zhōng)央财政增加“育繁推一體(tǐ)化”種子企業投入，支持引進國(guó)内外先進育種技(jì )術、裝(zhuāng)備和高端人才，并購(gòu)優勢科(kē)研單位或種子企業，促進“育繁推一體(tǐ)化”種子企業發展壯大。
——《國(guó)務(wù)院關于加快推進現代農作(zuò)物(wù)種業發展的意見》
支持“育繁推一體(tǐ)化”種子企業整合育種力量和資源，加大科(kē)研投入，引進國(guó)内外高層次人才、先進育種技(jì )術、育種材料和關鍵設備，創新(xīn)育種理(lǐ)念和研發模式，加快提升企業核心競争力。
——《全國(guó)現代農作(zuò)物(wù)種業發展規劃（2012-2020年）》
要建立育種科(kē)研平台，公(gōng)開招聘國(guó)際領軍人才，打破院所和企業界限，聯合國(guó)内研發力量，建立科(kē)企緊密合作(zuò)、收益按比例分(fēn)享的産(chǎn)學(xué)研聯合攻關模式。
——《國(guó)務(wù)院辦(bàn)公(gōng)廳關于深化種業體(tǐ)制改革提高創新(xīn)能(néng)力的意見》
流程化育種，從經驗到精(jīng)準
孫書庫
近年來，我國(guó)種業正在發生深刻的變化，但目前我國(guó)的育種水平與國(guó)際著名(míng)種子公(gōng)司相比，除了在個别作(zuò)物(wù)上具(jù)有(yǒu)相對優勢外，在玉米、大豆等方面依然存在很(hěn)大差距。想要改變這種落後的局面，需要育種平台、信息平台和科(kē)研的分(fēn)工(gōng)合作(zuò)，實現育種活動的流程化。
國(guó)外大型種子公(gōng)司經過長(cháng)期的育種實踐，逐步形成了一套科(kē)學(xué)的育種方式，但在國(guó)外并沒有(yǒu)流程化育種（商(shāng)業化流水線(xiàn)式育種）這種明确的提法，它是我國(guó)種業專家廣泛考察了國(guó)外大型種子公(gōng)司的育種活動，對比國(guó)内種業的科(kē)研特點後提出的。流程化育種的提出，對學(xué)習國(guó)外先進的育種理(lǐ)念，改進我國(guó)主要基于經驗的作(zuò)坊式育種是很(hěn)有(yǒu)幫助的。标準的程序、穩定的規模、決策數據化等都是流程化育種的基本要件。
标準的程序。以玉米為(wèi)例，玉米育種分(fēn)為(wèi)連續但又(yòu)有(yǒu)明顯區(qū)别的兩個階段，即自交系的選育和雜交種的選育。每一個育種周期有(yǒu)規定的工(gōng)作(zuò)内容，以傳統自交系選育為(wèi)例，第一年育種群體(tǐ)組配在本試驗站，異地加代，第二年分(fēn)離世代在本站，配合力的早代鑒定通常在F3開始，F4還要進一步測交鑒定，同時材料自交，材料的升級主要根據測交鑒定的結果，也參考材料自身的表現。經過兩次測交，自交系定名(míng)，這種選系程序稱作(zuò)早代測定，國(guó)外自交系選育中(zhōng)應用(yòng)廣泛。自交系定名(míng)後還應繼續自交純化，并建立DNA指紋圖譜，各世代的材料要采用(yòng)相應統一的标準做系譜記載。自交系定名(míng)後即進入雜交種選育階段，對新(xīn)選自交系要采用(yòng)多(duō)個骨幹系測交，在10個以上的點上進行産(chǎn)比。部分(fēn)表現好的組合升級，下一年在更多(duō)的點上進行産(chǎn)比試驗，少數優異的組合還要做3年左右的更廣泛的試驗才能(néng)商(shāng)業化。
穩定的規模。一個成熟的核心育種家，要保持一個相對穩定的育種規模，每年都要組配一批新(xīn)的育種群體(tǐ)。各世代的規模依照材料晉級的比率保持，這樣就形成了一個流水線(xiàn)式的工(gōng)作(zuò)流程。
決策數據化。決策數據化是提高選擇準确性的重要保證，材料的升級應根據多(duō)點的試驗數據決定，不僅根據表型數據，也可(kě)能(néng)包括基因型數據。決策數據化并非排除育種經驗，育種家的經驗對試驗數據的理(lǐ)解和诠釋有(yǒu)很(hěn)重要的作(zuò)用(yòng)。
材料的定向改良。每個育種家都應該有(yǒu)針對特定區(qū)域的明确的育種目标，一味模仿他(tā)人很(hěn)難取得重大成就，也是對公(gōng)司資源的浪費。圍繞育種目标組織材料，定向改良，實現逐輪進步。材料的定向改良要遵循雜交優勢群的基本概念，群間材料的混合要盡量避免，這樣有(yǒu)利于群間遺傳差異的長(cháng)期定向積累。
信息化管理(lǐ)平台。信息化管理(lǐ)平台包括數據庫及各種管理(lǐ)和分(fēn)析軟件。數據庫主要包括各種表型數據和基因型數據。信息化管理(lǐ)可(kě)使科(kē)研人員立刻獲得所需要的各種信息，還可(kě)以方便地獲取配合力、深層遺傳資訊等。各種管理(lǐ)和分(fēn)析軟件使試驗設計、資源管理(lǐ)、數據分(fēn)析、材料升級等迅速完成，從而大大提高了工(gōng)作(zuò)效率。信息化平台使材料的取舍建立在曆史、遺傳和各種數據分(fēn)析的基礎之上，比單純經驗育種有(yǒu)更高的可(kě)靠性。信息化管理(lǐ)平台使有(yǒu)關科(kē)學(xué)家實現了信息共享，不僅使科(kē)研團隊的整體(tǐ)效率得到提高，也保證了公(gōng)司的科(kē)研工(gōng)作(zuò)不因個别重要成員的離隊而蒙受大損失。我國(guó)育種家要完成這些相應的工(gōng)作(zuò)通常要花(huā)費很(hěn)多(duō)時間，甚至有(yǒu)些工(gōng)作(zuò)根本無法完成。我國(guó)很(hěn)多(duō)科(kē)研人員在訪問國(guó)外公(gōng)司後，深刻感到我國(guó)育種信息化方面的差距，信息化管理(lǐ)是我們最難模仿的方面。
科(kē)研人員及科(kē)研部門之間的分(fēn)工(gōng)合作(zuò)。科(kē)研實力的提高不是科(kē)研人員的簡單相加，分(fēn)工(gōng)合作(zuò)才能(néng)有(yǒu)效提高核心競争力。國(guó)外育種家之間的分(fēn)工(gōng)常根據目标區(qū)域進行，也可(kě)根據育種階段進行。育種家的合作(zuò)首先體(tǐ)現在資源的共享，育種家創造的所有(yǒu)種質(zhì)資源完全屬于公(gōng)司，公(gōng)司内部任何一個育種家都可(kě)以根據需要利用(yòng)出自其他(tā)育種家的資源。育種家還可(kě)以通過信息化管理(lǐ)平台共享有(yǒu)關信息，通過田間檢查及研讨會交流信息，相互幫助。
難忘尊重人才的氛圍
在國(guó)際種業公(gōng)司裏，尊重知識、尊重人才的文(wén)化氛圍十分(fēn)濃厚。重要的科(kē)學(xué)家崗位一般會進行全球公(gōng)開招聘，這些科(kē)學(xué)家一定會得到很(hěn)好的待遇和禮遇。
我清楚地記得在2003年10月的一個下午，當時我在康奈爾大學(xué)做博士後，收到杜邦-先鋒公(gōng)司的面試通知。先鋒公(gōng)司的行政助理(lǐ)幫我訂好了往返的機票及當地最好的賓館，當我走出機場時一輛豪華林肯車(chē)在機場接我，這是我首次乘坐(zuò)豪華林肯，并且是先鋒公(gōng)司專門來接我的，令我受寵若驚。面試時間是滿滿一天（還有(yǒu)前一天晚上的晚餐及面試當天的午餐和晚餐），大約有(yǒu)30多(duō)人以單個或小(xiǎo)組的形式面試我，我還要做一個向全公(gōng)司開放的學(xué)術報告。2004年1月3日，我順利地進入先鋒公(gōng)司研發總部上班，擔任先鋒公(gōng)司全球分(fēn)子标記實驗室經理(lǐ)。上班伊始，公(gōng)司幫我租了一個豪華公(gōng)寓和一輛幾乎全新(xīn)的汽車(chē)，我可(kě)以免費使用(yòng)一個月。然後有(yǒu)不同部門的研發總監和科(kē)學(xué)家邀請我一起午餐，增進相互認識和合作(zuò)，這些都體(tǐ)現了公(gōng)司對于科(kē)學(xué)家的尊重和接納。先鋒公(gōng)司給科(kē)學(xué)家的待遇在當地應該是十分(fēn)優越的，我參加工(gōng)作(zuò)的第一年就買了一個實用(yòng)面積大約300平米的房子并帶有(yǒu)3個車(chē)庫（不含在房子面積裏）和占地1.5畝的花(huā)園，還買了一輛雷克薩斯的轎車(chē)。這在中(zhōng)國(guó)可(kě)能(néng)是難以想象的，我甚至今天在北京五環内也買不起一個面積200平米的公(gōng)寓，更不要說是别墅了。 盧洪
請把“高知”帶到種企
韓庚辰、楊海生、孫書庫、盧洪、呂楠、周偉等等都是有(yǒu)着國(guó)外留學(xué)經曆，或有(yǒu)外資企業工(gōng)作(zuò)經曆的“高知人才”。有(yǒu)的創建種企引領發展之潮，有(yǒu)的掌起民(mín)族種企航行之舵，在民(mín)族種企的每個陣地上都可(kě)以看到他(tā)們的身影。
與國(guó)内農業高校的博士研究生交談，大家普遍都有(yǒu)一個留學(xué)夢，并希望留學(xué)後回到國(guó)内科(kē)研單位或高校工(gōng)作(zuò)。事實也的确如此，翻開“高知人才”的履曆表，大都有(yǒu)國(guó)外留學(xué)的經曆，歸國(guó)後走進科(kē)研單位，實現他(tā)們技(jì )術改變世界的夢想。然而，除了高校和科(kē)研院所，知識精(jīng)英們還可(kě)以去哪裏？還可(kě)以到企業去！做一個名(míng)副其實的“知本家”，在民(mín)族種企這個更廣闊的舞台上振興民(mín)族種業。
當我們手裏拿(ná)着“iphone”手機，到淘寶上去購(gòu)買物(wù)品，點“360”清除電(diàn)腦垃圾，一個個産(chǎn)品，改變了生活，改變了世界。回到種業，“鄭單958”、“先玉335”，一個個優良品種種遍大江南北。是誰開發締造了這些産(chǎn)品？無疑是具(jù)備“高知”的精(jīng)英人才。而又(yòu)是誰讓這些産(chǎn)品實現了利益最大化？無疑是企業。
做個“知本家”，将先進的育種技(jì )術、企業運營及市場開拓經驗注入民(mín)族種企，學(xué)以緻用(yòng)，技(jì )以實用(yòng)。 李國(guó)龍
